Главная /
Рефераты / Роль человеческого фактора в системе антикризисного управления
Роль человеческого фактора в системе антикризисного управления
Персонал в системе антикризисного управления
Необходимое условие эффективности антикризисного управления предприятием - включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.
Данный процесс может идти по следующим направлениям:
- учет проблем трудовых ресурсов (региона, например) и персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов;
- разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;
- распределение персонала с учетом требований проблемно-ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).
Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии.
Например, подобная стратегия может вступать в противоречие со сложившимися на предприятии условиями оплаты и стимулирования персонала. Сложная хозяйственная бюрократическая организация характеризуется устойчивыми внутренними иерархиями. В них технологическая взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями. Поэтому в традиционных условиях, если намечено повысить заработную плату работникам одной ступени иерархии, то приходится решать вопросы изменения условий оплаты и на соседних ступенях.
При нестабильной и неопределенной внешней среде сохранение подобного иерархического подхода представляет существенную внутреннюю опасность для деятельности предприятия.
Наконец, при антикризисной реструктуризации персонала важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение кадров, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т.д. Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация.
Это означает, что вопрос переносится из плоскости контроля за распределением рабочих мест и трудовым процессом в область анализа трудовых отношений как сферы реализации социальных взаимодействий. Следовательно, при выборе стратегии нельзя игнорировать роль социальных структур в данном процессе. Персонал непосредственно участвует в выработке и реализации стратегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (по уровню интеллекта, упорства, энтузиазма и т.п.).
Существенное влияние на стратегическое управление предприятием оказывают реально складывающиеся социальные отношения.
Проблемы, обусловленные кризисными факторами, особенно ярко проявляются применительно к управленческим кадрам российских предприятий. Традиционно эти вопросы рассматриваются преимущественно в двух аспектах.
Первая группа задач связывается с освоением управленческими кадрами навыков работы в рыночных условиях. Долгое время их деятельность осуществлялась в затратном режиме при наличии доступа к ресурсам и при гарантированном госзаказом сбыте продукции (услуг). В рыночной же экономике необходимо думать об экономии ресурсов, снижении себестоимости, потребностях потребителей и т.п.
Вторая группа задач связывается с децентрализацией существующих предприятий. Естественно, при этом повышается уровень самостоятельности и ответственности подавляющего большинства управленческих кадров предприятия, что требует соответствующих реорганизационных мероприятий в области персонала.
Однако в условиях структурного кризиса для управленческих работников на первое место выдвигается задача овладения антикризисными методами управления. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных производств, в условиях «запаздывания» осознания кризисной ситуации весьма популярной становится постановка нереальных задач. Причем нередко грандиозность проектов прямо пропорциональна глубине спада: чем глубже спад, тем грандиознее проекты. В лучшем случае результатом решения таких задач явится имитация новых условий деятельности, в худшем - усугубление деструктивных процессов. Поэтому формирование ложного стереотипа мгновенного подъема мешает реальному выживанию предприятия.
На деле же кризисным условиям должно соответствовать антикризисное мышление. В самом общем виде под антикризисным мышлением можно понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности.
Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения проблемы выживания предприятий.
Большинство управленцев начинают эффективно работать при условии, если прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Если же прогнозные данные существенно расходятся с их опытом или даже противоречат ему, управленцы обычно игнорируют их и считают необоснованными.
Чем значительнее предыдущие успехи, тем больше вероятность, что работник будет упорно «цепляться» за свой прежний опыт, несмотря на поступление совершенно новой информации. На предприятиях это находит свое выражение в широко распространенном чисто производственном мышлении.
Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительным контролем за ситуацией. В таких случаях интуиция ценится выше формальной логики и опыта, наряду с этим желательными становятся нестандартные и парадоксальные действия.
Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, переходит к финансовой и маркетинговой деятельности.
В целом при управлении персоналом предприятия в кризисных условиях происходят следующие процессы:
1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением остаются за корпоративным центром.
2. Разработка программ, а также внедрение конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децентрализованных подразделений предприятия.
3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в рамках конкретного предметно-ориентированного проекта).
Важным условием выхода из кризиса для предприятия также является реинжиниринг персонала, который концентрируется на процессах, а не на организационных единицах. При этом изменения в составе подразделений для выполнения нового процесса напрямую вытекают из требований подвергшихся реинжинирингу процессов. Опыт проведения реинжиниринга позволяет выделить наиболее характерные изменения в организации управления предприятием. Основные из них связаны со следующими переходами.
1. Переход от функциональных подразделений к процессным командам.
После реинжиниринга меняется организация работ: работники выполняют свою работу в процессной команде, а не по отдельности. Процессная команда - это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс.
Таким образом, реинжиниринг вместо разделения работников по подразделениям предполагает объединение их в команды. Процессные команды замещают старую структуру управления, состоящую из цехов и отделов.
2. Переход от работы, ориентированной на простые задачи, к многомерной.
Работники процессных команд не несут индивидуальной ответственности за выполнение отдельной задачи. Они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение всего процесса. Поэтому каждый участник команды должен иметь представление о всех этапах процесса. Более того, все, что делает отдельный работник, направлено на выполнение процесса в целом. Тем самым при реинжиниринге происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на простые задачи к многомерным
3. Переход от контроля над работниками к наделению их полномочиями.
Команды, выполняющие ориентированные на процесс работы, являются саморегулируемыми. Они решают, как и когда должна быть выполнена работа в рамках согласованных сроков, намеченных параметров производительности, стандартов качества и т.д. Работа предприятия начинает организовываться вокруг процессов и осуществляющих их команд. Поэтому работники взаимодействуют со всеми, кто им нужен, а правом контроля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс.
Влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятия
В результате современный этап развития связан с новым взглядом на работника как на один из ключевых факторов производства товаров и услуг. Этот новый взгляд - свидетельство реального роста роли человеческого фактора в условиях современного этапа НТР, когда налицо прямая зависимость результатов финансовой деятельности предприятия от качества, мотивации и характера использования работников в частности. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия в условиях рыночной экономики.
С появлением нового взгляда на роль человека в сфере услуг «отечественная экономическая наука стала уделять большее внимание человеческому фактору как коллективному субъекту общественной жизни, имеющему социально-экономическую структуру, взаимодействие элементов которой должно обеспечивать развитие общества» . Понятие «человеческий фактор» представляет собой совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей предприятия, имеющих различный социальный статус, объединенных для совместной деятельности. Относительно малых предприятий человеческий фактор - это совокупность всех физических, творческих, коммуникативных и умственных способностей взаимодействующих и разнородных по квалификационному уровню и профессиональной направленности работников. Человеческий фактор - это активная движущая сила, повышающая эффективность деятельности малых предприятий. Человеческий фактор включает не только способность к труду работников, но и другие способности человека, а также его личные качества. Развитие человеческого фактора, во-первых, определяется уровнем развития производительных сил, выражая достигнутую на данном этапе ступень развития общественных способностей, опредмеченных в опыте предпринимателей, а во-вторых, типом и зрелостью экономических отношений, в том числе и отношений с клиентом, которые характеризуют возможность включения наемных работников в деятельность предприятия в рамках совместного труда.
Человеческий фактор может накапливаться и реализовываться только через развитие всех работников предприятия и их профессиональную совместную деятельность. Поэтому человеческий фактор существует в форме совокупного работника предприятия. Совокупный работник малого предприятия - это группа занятых совместным трудом работников, включая предпринимателя-руководителя, постоянно работающих на одном предприятии и расходующих индивидуальные рабочие силы как единую в целях наиболее полного удовлетворения растущих потребностей. В общем виде форма существования и структура человеческого фактора в зависимости от организационной структуры управления (рис. 36).
Рис. 36. Форма существования и структура человеческого фактора
То, что труд совокупного работника внутренне противоречив, вытекает уже из сопоставления частичного (одностороннего) характера деятельности каждого индивида и конкретного результата деятельности совокупного работника предприятия. Указание на то, что работники трудятся вместе, сообща, благодаря чему и создается эффективная деятельность предприятия, относится к совокупному работнику, но не к отдельному работнику и его труду как таковому. Между тем именно в экономическом поведении индивида преломляются и реализуются свойства совокупного работника как экономического субъекта. В результате производительность частичного работника ведет к увеличению производительности совокупного работника.
Совокупный работник как субъект малого предприятия является формой существования человеческого фактора, за которой скрывается определенная форма общения между работниками предприятия. Эта форма общения - суть производительной коллективной силы совместного труда. Но производительная коллективная сила не существует как некая самодовлеющая субстанция, отчужденная от каждого отдельного участника совместного трудового процесса. Благодаря влиянию коллективного обмена каждый отдельный работник применяет и развивает ее как свою собственную производительную силу. Именно это и придает индивидуальному (частичному) труду конкретно-совместную форму, в которой реализуется общественная связь всех участников предприятия. И поскольку индивидуальный труд каждого работника приобретает конкретно-общественную определенность, постольку результатом совместного труда является благо. Тем самым разрешается первоначально зафиксированное противоречие совокупного работника предприятия.
Основным субъектом предпринимательской деятельности, особенно на малых предприятиях, выступает совокупный работник предприятия, но основная ответственность за эффективность деятельности предприятия лежит на управленческом персонале предприятия. В малом бизнесе зачастую сам предприниматель выступает в роли управляющего. Поэтому, к примеру, рассмотрим только один вид организационной структуры, где предприниматель является собственником и менеджером предприятия.
Специфика оценки производительности работы управляющего заключается в том, что по своему содержанию - это работа с людьми. Необходимо согласиться с С.К. Мордовиным, который утверждает, что любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами, и считает девизом высказывание основателя «Marks & Spencer» Майкла Маркса «Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки - даже когда будете делать деньги» . Удовлетворенность работника взаимодействием с руководством предприятия обслуживания является таким же необходимым обстоятельством, как и удовлетворенность руководителя работой персонала.
Наемный работник как реализатор идей предпринимателя относится к группе субъектов предпринимательского процесса. Отношения между предпринимателем и наемным работником имеют свои особенности. Предприниматель во время сделки приобретает право на использование трудовых услуг и одновременно вступает в контакт со свободным человеком, права которого он обязан соблюдать. Так, трудовые услуги, оказываемые работодателю, неотделимы от работника, это предполагает элемент взаимного общения. Человек присутствует во всей полноте своей личности. В отличие от других факторов производства, он может сам контролировать качество своей работы, трудиться с разной отдачей, демонстрировать лояльность в отношении нанявшей его организации. Важную роль в этом играют неденежные аспекты - содержание и условия труда, гарантии сохранения рабочего места, перспективы профессионального роста, микроклимат в коллективе. В итоге наемные работники предприятия и предприниматель-руководитель включаются в состав совокупного работника предприятия.
От наемного работника зависит эффективность и качество реализации предпринимательской идеи. Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы. Уже на рынке труда начинается противостояние друг другу тех, кто желает работать, и тех, кто нанимает работников для оказания услуг населению. Что касается предпринимателя и наемного работника при дальнейшем сотрудничестве, то часть их планов совпадает (к примеру, чем выше прибыль, тем выше заработная плата), а часть планов носит полярно противоположный характер (предприниматель изначально не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса, которые реализуются через процесс общения.
Итак, производство информации и блага - это две взаимообусловленные стороны труда работников в рамках совокупного работника. Первое представляет собой специфический результат коммуникаций, второе - конкретно-совместного труда. И если частичный труд как таковой выражает функциональную обособленность деятельности работника, его единичность, то конкретно-совместный труд отрицает какое бы то ни было обособление и предполагает, что индивид действует как производительная коллективная сила. Но одно без другого не существует, так же как одно осуществляется лишь как противоположность другого.
Проблемой малых предприятий выступает необходимость вовлечения наемного работника в интерес предпринимательской структуры. Деятельность человека как наемного работника становится более разнообразной. В ее структуре возрастает объем контрольных функций, которые требуют особого внимания, психологического напряжения. От работника требуются не только определенные профессиональные навыки, но и способность принимать самостоятельные решения. Тем самым исполнительская деятельность персонала все более сближается с деятельностью организаторской. В этих условиях человек все более отделяется от вещественно-материальных факторов производства и превращается в самостоятельный фактор развития технологического процесса. Поэтому в настоящее время в конкурентной борьбе эффективность деятельности малого предприятия уже не определяется мощью финансового капитала, теперь все решает человеческий фактор. На постиндустриальной стадии развития экономики главенствующую роль человеческий фактор играет в отношениях между совокупным работником и клиентами.
Человеческий фактор в сфере обслуживания - совместная деятельность предпринимателя и наемных работников, т.е. совокупного работника, которая обеспечивает прогрессивное развитие малого сервисного предприятия. Он может накапливаться и реализовываться только через развитие работников предприятия и их совместную деятельность. В рамках предприятия сферы услуг - это ее интеллектуальный и социальный потенциал, воплощенный в знаниях, опыте, навыках совокупного работника, в организационной культуре, в философии предприятия.
Во взаимоотношениях предпринимателя и клиента предприниматель относится к категории активного субъекта, а клиенту свойственна, прежде всего, пассивная роль. При анализе сторон этих взаимоотношений клиент выполняет роль индикатора предпринимательского процесса, так как все то, что составляет предмет деятельности предпринимателя, имеет право на реализацию в случае позитивной экспертной оценки услуги клиентом .
Такая оценка осуществляется клиентом и выступает как готовность последнего воспользоваться услугой или нет. Предприниматель при планировании и организации своей деятельности никоим образом не может игнорировать настроение, желания, ожидания и оценку клиента. У предпринимателя в условиях рыночной системы отношений нет иного пути воздействия на клиента, кроме как действовать в унисон с его интересами. Однако такая ситуация вовсе не означает, что предприниматель обязан действовать только в строгом соответствии с уже выявленными интересами клиента. Сам предприниматель может формировать спрос потребителя, создавать новые покупательские потребности (кто из клиентов предполагал проколоть пупок, когда еще не появилась такая услуга, как пирсинг?).
Внимание к качеству и диверсификации услуг, распространение небольших, но высокопроизводительных предприятий сферы услуг, использующих новые технологии, внедряющих современное оборудование и материалы, предоставляет возможность предпринимателям ориентироваться на клиента. Следовательно, если с точки зрения общественного производства именно предприниматель выступает в роли активного субъекта, то с точки зрения самого предпринимательского процесса, его содержания и эффективности активную роль играет клиент, и предприниматель не может игнорировать этот факт. К этому как раз и сводится положение о двух способах организации предпринимательской деятельности - на основе выявленного интереса потребителя или на основе «навязывания» ему новой услуги. Таким образом, задачей совокупного работника выступает необходимость «завоевать» клиента, создать круг собственной клиентуры. Для этого необходимо такое важное умение, как управление ожиданиями клиентов. Восприятие клиента - это решающий фактор, формирующий его точку зрения на качество полученной услуги. Основным признаком хорошо разработанной стратегии является не только качественное выполнение услуги, но и уделение внимания такому важному фактору, как качественное обслуживание.
Человек, непосредственно предоставляющий услуги, является ключевым связывающим звеном между клиентом, которого он обслуживает, и предпринимателем, которого он представляет. Для клиента такие сотрудники являются фактической, осязаемой частью приобретаемой услуги. Их возможности и желание удовлетворять запросы клиентов, их внешний вид и поведение - все это играет важную роль в обеспечении качественного обслуживания клиентов. Сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами, определяют будущее - конкурентоспособность предприятия. Они могут стать причиной того, что клиенты придут в компанию или уже никогда не вернутся. В связи с этим работникам сферы сервиса больше, чем кому бы то ни было другому, важно поддерживать контакты со своими клиентами, так как люди чаще всего покупают взаимоотношения. Созданная высокая культура обслуживания сама собой тянет клиентов вернуться. Необходимо разработать и реализовывать программу общения с клиентами. Можно считать это капиталовложениями в будущие прибыли.
Понятие человеческого фактора пока не обрело четких границ - не выработаны и сколько-нибудь полные методы его измерения. Попыткой решения этого вопроса можно считать выделение условий формирования человеческого фактора, так как человеческий фактор рассматривается как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Условия формирования человеческого фактора - совокупность обстоятельств, обеспечивающих возникновение, существование и развитие человеческого фактора, учет которых влияет на эффективность деятельности малых предприятий. Прямой путь к эффективной деятельности сервисных предприятий состоит в том, чтобы как можно более точно определить условия формирования человеческого фактора, которые создали бы для совокупного работника наилучшую обстановку для качественного и творческого выполнения конкретных функций.
Деятельность малых предприятий в сфере услуг будет осуществляться более эффективно с позиций влияния человеческого фактора, если будут сформированы следующие условия:
• управление человеческими ресурсами предприятия (философия компании в отношении сотрудников);
• вложение в «человеческий капитал» персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров);
• развитие коммуникативных умений персонала (культура предприятия - взаимоотношения работников с клиентами и психологический климат внутри коллектива).
Приведенные условия формирования человеческого фактора можно разделить на условия формирования совокупного работника предприятия до прихода на предприятие и условия формирования на предприятии в процессе совместной деятельности. Подробная схема условий формирования человеческого фактора в форме совокупного работника предприятия представлена на рис. 37. Данная схема позволяет оценить степень использования потенциальных возможностей как отдельно взятого работника, так и совокупного работника предприятия, обеспечивая на практике учет влияния человеческого фактора на эффективность предприятий сферы услуг.
Рис. 37. Условия формирования человеческого фактора в форме совокупного
работника предприятия
Таким образом, человеческий фактор постиндустриального развития, функционирующий на основе личных качеств работника и способности к труду, выступает в форме совокупного работника. Совокупный работник предприятия, являясь формой существования человеческого фактора, выступает, с одной стороны, как элемент производительных сил, а с другой, как субъект производственных отношений, в том числе и отношений с клиентом, особенно в малом бизнесе.
Оценка эффективности деятельности персонала Одним из аспектов антикризисного управления предприятием является оценка эффективности деятельности кадров. Для этого используется балльная методика оценки эффективности работы.
К настоящему времени сформировались три модификации балльной методики оценки эффективности работы персонала организации:
- оценка эффективности работы организации для предприятия (весь персонал),
- комплексная оценка управленческого труда для подразделений предприятия (управленческий персонал),
- оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффициенту трудового вклада.
Эффективность работы предприятия рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.
Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала предприятия заключаются в следующем:
1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятельность персонала.
2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности предприятия.
3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.
4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений предприятия.
Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала предприятия.
Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов:
- определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;
- выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;
- определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);
- обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;
- проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятия.
Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.
Рассмотрим пример оценивания влияния человеческого фактора на эффективность деятельности малых сервисных предприятий. Для оценки влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятия сферы услуг предлагаем разработанную методику. Под методикой понимаем совокупность аналитических способов и правил оценки эффективной деятельности предприятий.
При оценке деятельности предприятий бытового обслуживания предлагается использовать традиционный метод - метод сравнения, предусматривающий сопоставление отчетных показателей с такими же показателями за предшествующий период для определения эффективности деятельности предприятий, на примере парикмахерских салонов, причем деятельность предприятий предполагается сравнивать в динамике.
Основными задачами методики оценки влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг являются: изучение исходного состояния функционирования предприятий; учет условий формирования человеческого фактора и оценка этой инновации; разработка мероприятий по внедрению условий формирования человеческого фактора на предприятиях сферы услуг.
Для решения поставленных задач предлагается провести анализ деятельности предприятий бытового обслуживания по следующим направлениям:
? оценка рыночной доли конкретного предприятия;
? анализ конкурентоспособности услуг и предприятия в целом;
? оценка качества услуг, предоставляемых сервисными предприятиями;
? анализ деятельности руководителей малых предприятий;
? анализ уровня квалификации персонала;
? анализ культуры обслуживания клиентов;
? оценка эффективности инвестиций в человеческие ресурсы.
Для анализа и оценки эффективности деятельности предприятий сферы услуг необходимо использовать следующие источники информации:
? статистическая отчетность предприятий за четыре года; о результаты анкетирования и опросов предпринимателей, персонала предприятий и клиентов; о результаты маркетинговых исследований;
? планы предприятий по повышению качества услуг и расчет экономического эффекта от внедрения этих мероприятий. Для того чтобы оценить качество услуг и обслуживания, необходимо проанализировать показатели деятельности, к которым относятся:
? количество видов услуг и показатель прироста выручки;
? численность персонала на предприятиях бытового обслуживания;
? удельный вес мастеров высшего класса;
? количество посещений клиентов;
? количество инвестиций в обучение персонала.
Приведенные показатели оценки работы предприятий позволяют на их основе выделить критерии качества услуг:
? критерий оценки качества исполнения услуги и обслуживания;
? критерий неудовлетворительности качеством за счет количества жалоб;
? удельный вес одобрительных оценок клиентов.
Для оценки уровня обслуживания населения каждый показатель может использоваться отдельно, но для объективной оценки применение показателей должно быть комплексным, ведь оценка услуг зависит от уровня качества оказанных услуг и взаимоотношений с потребителем.
Добиться эффективности влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг возможно через реализацию условий формирования данного фактора. Эффективность деятельности предприятий обслуживания складывается из эффективности каждого условия формирования человеческого фактора следующим образом. Для этого выбирается аддитивная модель оценки эффективности деятельности предприятий бытового обслуживания, компоненты которой определялись коэффициентами эффективности внедрения соответствующих условий. Аддитивность модели объясняется сложностью выявления зависимостей между компонентами модели.
Таким образом, эффективность влияния человеческого фактора можно представить в виде следующей математической модели:
Кэвчф = К эучр + К эичк + К Э,
где Кэвчф - коэффициент эффективности влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг;
Кэучр - коэффициент эффективности управления человеческими ресурсами предприятия;
Кэичк - коэффициент эффективности инвестиций в «человеческий капитал» персонала предприятия;
Кэркн - коэффициент эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия.
Приведем методику расчета одного из коэффициентов - коэффициента эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов.
Оценку эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия можно произвести через конкурентоспособность предприятия. Под конкурентоспособностью предприятия в данном случае понимается относительная характеристика, выражающая отличия данного предприятия от конкурентов по степени удовлетворенности клиента оказанными услугами и по эффективности его деятельности.
Чем выше занимаемая доля рынка, тем сильнее позиция предприятия на рынке и, соответственно, выше конкурентоспособность. Необходимо измерить индекс удовлетворенности клиента, который выражает коммуникативную деятельность компании, направленную на удовлетворение потребностей потребителя. Поэтому эффективность развития коммуникативных умений на предприятиях сферы услуг считаем возможным оценить через комплексный коэффициент развития коммуникативных навыков персонала предприятия - показатель, отражающий коммуникативную деятельность предприятия, направленную на удовлетворение потребностей клиента (определение требований и ожиданий клиентов, управление взаимодействиями с клиентами, стандарты культуры обслуживания клиентов, оценка и сравнение ожиданий и удовлетворенности потребителей):
К Э ркц = К ку .
Процедура оценивания производится в несколько этапов.
Первый этап - выбор номенклатуры показателей, необходимых для оценки качества коммуникативных навыков персонала, производится из характеристик, установленных посредством опроса потребителей и представленных в виде пакета их требований к уровню обслуживания.
Данный выбор осуществлялся посредством проведения опросов потребителей. Итоги опросов 150 потребителей (клиентов предприятий бытового обслуживания) выражены данными, приведенными в графе 1 табл. 25.
Таблица 25 Расчет коэффициентов весомости методов ранжирования
Параметры коммуникаций Номер варианта в ранжированной последовательности (0 Коэффициент весомости (ад)
Компетентность и обходительность 1 1/21-1 1
Культура обслуживания 2 2/22-1 1
Понимание в процессе общения 3 3/23-1 0,75
Хорошее настроение 4 4/24-1 0,5
Ответственность 5 5/25-1 0,31
Эмпатия 6 6/26-1 0,19
3,75
Таким образом, сумма весовых коэффициентов составляет ?qi =1+1+0,75+0,5+0,31+0,19=3,75.
Второй этап - оценка значимости (весомости) выбранных показателей качества обслуживания. Значимость выбранных показателей качества обслуживания устанавливается самими потребителями. Оценка значимости осуществляется посредством вычисления весовых коэффициентов по каждой характеристике степени развития коммуникативных навыков. Предлагаем способ ранжирования (табл. 26).
Таблица 26 Показатели оценки развития коммуникативных навыков персонала салона «А» за 2003 год
Параметры коммуникаций Коэффициент весомости
(qi) Степень удовлетворенности, баллы Кол-во ответов Сумма баллов
(Рi) Индекс коммуникации
(Сi) qi x Сi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Компетентность и обходительность 1 1
2
3
4
5 1
1
2
14
12 125 2,0833 2,0833
2. Культура обслуживания 1 1
2
3
4
5 1
1
2
14
12 125 2,0833 2,0833
3. Понимание в процессе общения 0,75 1
2
3
4
5 1
2
3
13
11 121 2,0167 1,5125
4. Хорошее настроение 0,5 1
2
3
4
5 3
1
1
13
12 120 2 1
5. Ответственность 0,31 1
2
3
4
5 1
2
4
13
10 119 1,9833 0,6148
6. Эмпатия 0,19 1
2
3
4
5 2
1
1
12
14 125 2,0833 0,3958
Коэффициент
удовлетворенности
услугой 3,75 2,0506
Определение весовых коэффициентов посредством ранжирования выбранных показателей предложен Дж. Харрингтоном . На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Показатель значимости каждой характеристики соответствует месту, занимаемому ею в полученном ранжированном ряду, и вычисляется по формуле qi = I / 2i-1,
где qi - коэффициент весомости i-ro показателя; i - номер варианта в ранжированной последовательности.
Для этого необходимо провести дополнительные опросы клиентов предприятий бытовых услуг с целью установления уровня значимости каждого из выявленных показателей услуги посредством выставления балльных оценок по следующей шкале: 5 баллов - исключительно важно, 4 - очень важно, 3 - довольно важно, 2 - не очень важно, 1 балл - совсем не важно. Результаты опросов сводились в графы 2-7 (см. табл. 26).
Далее определялись суммы баллов оценок каждого из показателей и общая сумма баллов. Итоги сводились в графу 8 (см. табл. 26).
Рассчитывались весовые коэффициенты каждого показателя развития коммуникативных навыков (qi) и переносились в графу 2 (табл. 26).
Третий этап - оценка выбранных показателей.
Оценку предоставляли потребителям, предложив им высказаться относительно удовлетворенности каждым из рассматриваемых параметров коммуникации. Для этого воспользовались шкалой удовлетворенности: абсолютно устраивает - 5 баллов, устраивает - 4 балла, не могу сказать - 3 балла, не устраивает - 2 балла, абсолютно не устраивает - 1 балл.
Результаты опросов сводились в графы 3-8 таблиц (см. табл. 26). Вычислялись суммы баллов оценок удовлетворенности каждым из показателей (Рi). Итоги приводятся в графе 9 таблицы (см. табл. 26).
Четвертый этап - выбор «эталона» для сравнения. В качестве базы для сравнения - «эталона» обычно принимают набор показателей, присущий аналогам оцениваемой услуги, представляющим собой:
? реальные образцы, реализуемые на рынке на момент оценивания (например, набор показателей аналогичной услуги конкурента);
? перспективные образцы, поступление которых на рынок прогнозируется;
? условный образец, обладающий наилучшими значениями показателей (удовлетворяющий потребность на 100%) .
Повышение коммуникативных навыков персонала должно привести к повышению качества обслуживания, а следовательно, и качеству оказываемой услуги, поэтому предлагаем в качестве базового образца принять условный образец коммуникаций, удовлетворяющий потребности клиента на грани приемлемости. В качестве базы для сравнения примем набор показателей, едва удовлетворяющий потребности потребителя по аспектам коммуникаций.
В этом случае все показатели, присущие базовому образцу, будут обладать малыми баллами по 5-балльной шкале удовлетворенности - это 2 балла, а величина i-го показателя базы Рб будет равна:
Рб = const = 2 балла хЗО респондентов = 60 баллам.
Пятый этап - вычисление и сопоставление показателей развития коммуникативных навыков персонала оцениваемого предприятия с их базовыми значениями. Здесь осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей развития коммуникативных навыков с аналогичным базовым показателем. Итоговые характеристики таких сравнений - индексы развития коммуникаций, вычисляемые по формуле:
Сi= Рi / Рбi,
где Сi -- индекс i-го показателя развития коммуникаций оцениваемого предприятия;
Рi - величина i-го показателя развития коммуникативных навыков персонала исследуемого предприятия (в баллах);
Pбi - величина i-го показателя базового образца (в баллах).
Результаты расчетов переносили в графу 10 таблиц (см. табл. 26).
Шестой этап - формирование оценки как результата оценивания.
По результатам сопоставления значений совокупности показателей оцениваемого предприятия с их базовыми значениями формируют результат оценивания - оценку уровня развития коммуникаций в целом или в отдельных аспектах. Эту оценку представляют в количественной и (или) качественной форме. В количественной форме оценка выражается одним числом, которое рассматривается как значение комплексного показателя (индекса, коэффициента) развития коммуникативных навыков, отражающего определенную степень развития этих навыков у персонала (табл. 27).
Комплексные показатели принято вычислять по принципу среднего взвешенного. При этом используют одну из формул, приведенных ниже.
Таблица 27 Комплексный показатель развития коммуникативных навыков
Расчетное значение комплексного показателя Трактовка показателя
[2,0-2,5] Очень высокая степень развития коммуникативных навыков
[1,5-2,0] Высокая степень развития коммуникативных навыков персонала
[1-1,5] Средняя степень развития коммуникативных навыков персонала
[0,5-1] Низкая степень развития коммуникативных навыков персонала
[0-0,5] Очень низкая степень развития коммуникативных навыков персонала
Весовые коэффициенты рассчитаны по методу Дж. Харрингтона, то есть ?qi ? 7, для расчета комплексных показателей развития коммуникативных навыков применяют формулы:
- среднее арифметическое:
- среднее квадратическое взвешенное:
- среднее гармоническое взвешенное:
и др.
Седьмой этап - оформление заключения о результатах оценки.
Здесь производится качественная оценка изучаемой услуги по разработанной нами шкале приемлемости (см. табл. 25). Оценка представляется в виде утверждения о степени приемлемости развития коммуникативных навыков персонала изучаемого предприятия, а также о том, соответствует ли в целом обслуживание по рассматриваемой совокупности свойств уровню требований определенного рынка, превосходит их или же уступает им. Коэффициент удовлетворенности услугой определяем как среднеарифметическое. Трактовка комплексного показателя степени развития коммуникативных навыков персонала представлена в табл. 26.
Данная методика обладает преимуществами: предусматривает прямое измерение и оценку изучаемых показателей, позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на интегральный показатель конкурентоспособности услуги, дает возможность использовать информацию, полученную непосредственно от потребителей, что является залогом успеха деятельности предприятия.
Вопросы для проверки
1. Раскрыть особенности возникновения кризисов в организации их последствия.
2. Перечислить условия и факторы развития кризисных ситуаций в организации.
3. Охарактеризовать последствия кризиса в организации
4. Перечислить этапы возникновения кризиса в организации.
5. Дать классификацию организационным кризисам.
6. Перечислить фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации.
7. Дать характеристику четырем основным типам кризиса убыточных организаций.
8. Раскрыть причины и виды неплатежеспособности.
9. Дать понятие банкротству организации.
10. Перечислить и охарактеризовать виды банкротства.
11. Охарактеризовать стадии банкротства (финансового кризиса) организаций.
12. Перечислить исторические этапы и нормативные документы, регулирующие банкротство в России.
13. Дать характеристику наблюдению как процедуре банкротства
14. Раскрыть полномочия органов управления должника в ходе финансового оздоровления.
15. Определить особенности внешнего управления.
16. Определить особенности процедуры конкурсного производства.
17. Определить особенности мирового соглашения.
18. Перечислить принципы антикризисного управления.
19. В чем проявляется эффективность антикризисного управления?
20. Виды и методы прогнозирования емкости рынка.
21. Перечислить основные виды новаций, дающих организации конкурентные преимущества.
22. Охарактеризовать пути выбора антикризисной стратегии организации.
23. Что означает диагностирование для развития системы, выявления и предотвращения кризиса?
24. Описать модели методик диагностики кризисной ситуации (банкротства).
25. Раскрыть особенности антикризисного маркетинга.
26. Роль человеческого фактора в системе антикризисного управления.
ГЛАВА 3. ПРЕОДОЛЕНИЕ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ
3.1 Этапы и меры возможной стабилизации финансового состояния организации
Достаточно большое количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими. В данном случае в первую очередь необходимо использование внутрихозяйственных резервов, при этом основными мерами финансового оздоровления несостоятельных организаций является реконструкция процедур управления. Успешное их применение позволяет не только снять финансовую угрозу банкротства, но и в значительной мере избавить организацию от зависимости использования заемного капитала, ускорить ее восстановление с наименьшими издержками.
Для разработки конкретных мер на разных этапах оздоровления можно воспользоваться различными вариантами управленческих действий, наиболее приемлемыми для российских организаций. В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно (рис. 38).
Рис. 38. Этапы стабилизации финансового состояния организации
I этап. Устранение неплатежеспособности - это самая неотложная задача в системе мер финансовой стабилизации организации, проводимая с целью предупреждения возникновения процедур банкротства (табл. 28).
Основные мероприятия по сокращению размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающие снижение объема отрицательного денежного потока:
- пролонгация краткосрочных финансовых кредитов;
- реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
- увеличение периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;
- отсрочка расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности организации и др.;
- сокращение затрат на приобретение материалов, инвентаря и оборудования;
- сокращение расходов на командировки, рекламу;
- реструктуризация кредиторской задолженности;
- сокращение готовой продукции на складе.
В этом случае важно создание условий для нормального производственного процесса, позволяющих увеличить качество продукции и снизить ее себестоимость. В этом случае угроза банкротства организации в текущем отрезке времени может быть ликвидирована.
Таблица 28 Этапы и меры стабилизации финансового состоянии организации
Номер этапа и его цель Наименование мер Значение мер
I этап. «Устранение неплатежеспособности» Цель этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность организации, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде 1) Меры по превращению ликвидных оборотных активов в денежные средства - ликвидация портфеля краткосрочных финансовых вложений;
- ускорение инкассации дебиторской задолженности;
- снижение периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;
- увеличение размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;
- снижение размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
- уценка трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;
- распродажа готовой продукции и товаров на складе и др.
2) Меры по превращению ликвидных внеоборотных активов в денежные средства - реализация высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;
- проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга:
-ускоренная продажи или сдача в аренду неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
- аренда оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств;
- сдача в аренду излишков производственной и административной площади и др.
II этап. «Восстановление финансовой устойчивости»
Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой,если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, т.е. когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы 1) Меры по сокращению необходимого объема потребления финансовых ресурсов на данном этапе - сокращение объема производственной деятельности за счет прекращения выпуска нерентабельной продукции;
- снижение объема инвестиций в деятельность организации;
- сокращение подразделений аппарата управления;
- сокращение части вспомогательных и подсобных подразделений;
- обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);
- осуществление дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия, с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;
- сокращение объема программы участия наемных работников, финансируемых из прибыли,
- отказ от внешинх социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли, и др.
2) Меры по увеличению притока собственных финансовых ресурсов - увеличение объема выпуска рентабельной продукции;
- снижение себестоимости выпускаемой продукции путем снижения (сокращения) различного рода потерь и брака:
- оптимизация ценовой политики организации;
- увеличение доли предоплаты за отгружаемую продукцию;
- осуществление рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей в пределах законодательства;
- проведение ускоренной амортизации оборудования с целью быстрого списания амортизационных отчислений;
- осуществление эмиссионной политики по выпуску дополнительных пакетов ценных бумаг (акций, облигаций) и др.
III этап. «Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде» Меры по
обеспечению
финансовой
стабильности
(равновесия)
в длительном
периоде - внедрение новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке;
- использование эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции;
- повышение качества продукции и улучшение потребительских свойств выпускаемой продукции;
- ускорение оборачиваемости оборотных активов;
- увеличение объема выпуска за счет обновления оборудования и использования новых технологий;
- сокращение сроков расчетов за поставляемую продукцию;
_- использование фондовых инструментов для повышения дохода от внереализационной деятельности и др.
Увеличение денежного потока организации в краткосрочном периоде для погашения просроченных и срочных обязательств достигается:
- переводом части ликвидных оборотных активов в денежные средства;
- переводом части внеоборотных активов в денежные средства.
II этап. Восстановление финансовой устойчивости - это одновременное устранение негативных причин или резкое ограничение их влияния на финансовую устойчивость организации, что позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в среднесрочном периоде.
Восстановление финансовой устойчивости организации происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов. Сокращение потребления финансовых ресурсов связано с применением принципа «сжатие организации»: чем больше будет положительный разрыв между притоком денежных средств и их оттоком, тем быстрее достигается финансовая устойчивость организации.
III этап. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде - это создание условий для своего самофинансирования, развития производства, устранения старых и возникающих новых угроз улучшению финансовых результатов деятельности организации.
Обеспечение финансовой устойчивости организации в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов.
Похожие рефераты:
